De 10 stappen richting digitale innovatie

Digitale innovatie. Je onderneming laten groeien door digitale technieken, tools, innovaties,… in te zetten. Hoog op het lijstje van heel wat ondernemers en elke boardroom. Wij geven je een plan van aanpak om je ideeën om te zetten in praktijk.

What’s in a word?

Digitaal innoveren. Alleen innoveren al is een buzzword dat heel wat ladingen kan dekken. Wij maken het graag simpel en houden het op: dingen anders doen. In de meest brede zin van het woord. Innovatie is zeker (niet altijd) dingen verzinnen in de Research & Development (R&D) zin van het woord. Meestal gaat het eerder om slim combineren of inzetten van bestaande ideeën, tools, producten, services, business modellen,… binnen jouw context.

En digitaal dan? Dat gaat van digitale tools, virtual reality, augmented reality, over wearables en robotica tot (big) data en Artificiële Intelligentie (A.I.).
Ook hier zie je dat het niet altijd dé baanbrekende elementen hoeven te zijn, maar eerder het intelligent toepassen van bestaande technologie. Een voorbeeldje: van A.I. zien we nu nog maar het topje van de ijsberg, maar bestaande, commercieel toegankelijke A.I. modellen kan je nu zonder problemen inpluggen in je digitale after-sales proces. Zo kan je de gemoedstoestand van klanten met een vraag of klacht inschatten voor één van jouw medewerkers reageert of de telefoon opneemt.

Ok, digitaal innoveren dus. De aanpak!

Roadmap naar innovatie.

1. Zorg voor een visie

Ja, het is een dooddoener, en daar is een reden voor. Want bij alle veranderingstrajecten en zeker bij innovatietrajecten ga je op een bepaald moment in ‘doe’-modus. En dat is goed. Maar dat gaat altijd vergezeld met het ‘Shiny Object Syndrome (SOS)’: Je jaagt al snel de digitale innovatie ‘as such’ na. En neen, digitaal innoveren is geen doel, maar een middel (duh!). Je visie geeft je doel aan. Je stip (of stippen, zie punt 3) op de horizon. Schrijf ze uit. Vertrouw ze toe aan papier. Je hebt je visie ongetwijfeld in je hoofd (zeker als ondernemer), maar ze uitschrijven helpt je om:

• ze kernachtig te maken. “I didn’t have time to write a short letter, so I wrote a long one instead.”
• ze deelbaar te maken met medewerkers, klanten en de rest van de wereld en zo incrementeel beter te maken.
• ze er te pas en te onpas bij te halen om af te toetsen.

Om je visie scherper te krijgen of tastbaar te maken kunnen Big Hairy Audacious Goals (BHAG) of het 5 bold steps Vision Canvas goede tools zijn.

2. Strategy first. Culture also.

Ja, I know: Culture eats strategy for breakfast. Maar beiden zijn gewoon twee elementen die je nodig hebt om je visie te bereiken. Strikt genomen is strategie de weg die je neemt richting je doel. En dat er meerdere wegen naar Rome zijn, is net de reden dat je door een cultuurlens naar strategie moet kijken. Want verschillende strategieën zijn ‘op zichzelf’ niet beter of slechter. Neem bijvoorbeeld de 3 grote ‘strategierichtingen’ of Value Disciplines zoals beschreven door Michael Treacy & Fred Wiersema in Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Dan is een strategie als product leader niet beter of slechter dan één waar je gaat voor operational excellence. Maar de individuele waarden, de competenties van je medewerkers en je bedrijfscultuur maken wel dat je sommige strategieën beter zal kunnen uitvoeren dan andere.

3. There is no such thing as digital strategy, only strategy.

Vergeet ‘digitale strategie’. Je hebt ook geen ‘offline strategie’. Je hebt een strategie. Punt. Als je je strategie bepaalt, is het digitale daar gewoon een onderdeel van. Wat wel een interessante oefening is, is een aantal ‘brillen’ opzetten om naar je strategie te kijken. Het typische voorbeeld van ‘What Would Google Do‘ helpt je om je strategie beter te maken en laat je ook scenario’s uitwerken: Wat als Amazon (echt) naar België zou komen, wat als een startup op basis van A.I. mijn dienstverlening zou aanbieden, wat als energie morgen 3x duurder is, wat als pakketleveranciers enkel nog ’s nachts mogen rijden en drones overdag wel mogen vliegen,…

4. Zorg voor een visie en strategie met voldoende flexibiliteit.

In onze VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) wereld werkt een té rigide visie en daaraan gelinkte strategie net verstikkend. Niet alleen voor je onderneming, maar ook voor je medewerkers. Een visie en strategie moeten richting geven, maar zijn zich bewust van hun eigen ‘onjuistheid’. Net omdat de omgeving continue verandert, kan een strategie nooit alles voorzien. Ook je medewerkers worden net gemotiveerd door een duidelijkheid waarin ze zelf wel nog flexibel kunnen bewegen en in functie van de inschatting die ze maken van elke situatie de juiste keuze maken.

Bekijk je visie en strategie als een bepaalde bandbreedte binnen een 360° speelveld. Je wil niet op 1° beperken, net zomin als je een heel speelveld van 90° wil afdekken. Beschouw je visie als een puntenwolk en stem daar je strategie op af.

Het goede is dat eens je beseft dat het niet belangrijk is om ’je strategie 100% juist’ te hebben, je jezelf ook niet hoeft te verliezen in analysis paralysis.

5. Denk op verschillende niveaus.

Als je nadenkt over digitale innovatie doe je dat best op heel wat niveaus.

1. Op niveau van je strategie. Is mijn strategische keuze beter of net minder verdedigbaar door het inzetten van digitale innovatie. Wat als concurrenten dit wel/niet doen?
2. Op niveau van je business plan. Welke bestaande resources kan ik ontlasten door digitale tools te introduceren? Welke digitale kanalen zijn relevant? Kan ik bestaande klantensegmenten bedienen (communiceren, leveren, after sales,…) via digitale kanalen? Kan ik nieuwe waardeproposities in de markt zetten door Virtual Reality (VR) / Augmented Reality (AR) in te zetten? Kan ik interne processen goedkoper/sneller/efficiënter/… maken door A.I. in te zetten?
   Het business model Canvas van Alex Osterwalder is nog steeds de go-to-tool.
3. Op niveau van je individuele waardepropositie. Je waardepropositie is wat je doet om waarde te creëren voor een klantensegment. Op zich is deze waardepropositie onderdeel van je business model, maar de ervaring leert dat het relevant is om hier nog eens apart op in te zoomen, aangezien je meestal meerdere waardeproposities kan hebben (gericht op verschillende segmenten). Stel jezelf de volgende vragen: Kan ik op andere manieren een antwoord bieden op bestaande ‘pains’ van klanten? Kan ik onbeantwoorde ‘pains’ van klanten morgen wel gaan beantwoorden door digitaal te gaan innoveren? Kan ik meer, beter of sneller bepaalde ‘gains’ voor klanten genereren?
4. Op niveau van je klanten, candidate en employee journey.
   Journey mapping is een uit experience design/design thinking geleende methode om de ‘levensweg’ van een kandidaat (in het geval van rekrutering), werknemer (in het geval van employee experience) of klant te mappen. Het grote voordeel van deze methode is dat ze je verplicht om te denken vanuit het standpunt van ‘de gebruiker’ en ze zorgt dat je strategie impact heeft. Immers wanneer innovatie (of transformatie) tastbaar wordt en waarde creëert voor klanten of medewerkers heeft ze impact op je bottom line.
   Voor je aan de slag gaat met het mappen moet je natuurlijk eerst weten voor wie je juist de ‘journey’ gaat mappen. Personae zijn hiervoor een snelle en gemakkelijke manier.

Een canvas voor het mappen van je journey kan je hier terugvinden. Je zal hier zien dat ‘de andere zijde’ van een klantenreis ook meegenomen is. Deze ‘blueprint’ map zorgt dat je ook nadenkt over hoe je de praktische organisatie van al die touchpoints die je bedacht hebt in je customer journey ook kan inkantelen in je organisatie (meer daarover in stap 6).

6. The A-team

Om je digitale strategie vorm te geven en uit te voeren moet je je A-team op het veld brengen. Om een of andere reden denken veel bedrijven nog dat als ze na een management off-site (in de Ardennen of ergens anders ver weg van alle connectie met de buitenwereld) een paar foto’s van de kribbels die ze op een whiteboard maken doorsturen naar de IT-verantwoordelijke die dan gewoon aan de slag kan om ‘die digitale strategie te implementeren’. Jouw digitale experts (of die nu van bij IT komen of niet) en je ‘business mensen’ (alsof IT-ers geen business mensen zijn ;-)) maken samen je plan. Klinkt als de evidentie zelve? Doen dan!

In de fase waarin je je strategie vorm geeft (zie punt 3) zorg je best voor een mix van senior mensen uit verschillende afdelingen. En ja, het is voor eigen winkel spreken, maar onderschat de waarde van externe expertise hier niet:

• om het proces te begeleiden. Zonder politieke agenda, zonder vooroordelen uit het verleden en met een blik op resultaat. Want zo’n strategie neergeschreven krijgen is een proces op zich.
• om specifieke expertise bij te brengen: zowel op vlak van aanpak (bijvoorbeeld het in de markt zetten van een nieuwe dienst) als expert-kennis op een technologie (blockchain, A.I.,…).
• om te leren van andere sectoren of het mixen van ideeën (cfr. IdeaDJ).
• om snel informatie uit een grote groep medewerkers/potentiële klanten naar boven te halen (d.m.v. surveys, interviews,…). Mensen staan nu eenmaal meer open tegen iemand ‘van buitenaf’.

Door zelf in deze fase al breed genoeg te gaan zorg je al voor een eerste vorm van gedragenheid van je strategie (belang: zie verder punt 7)

Pro tip: met je A-team je strategie vormgeven wil niet zeggen blijven hangen in high level ideeën of een leuke slagzin bedenken en dan bij terugkeer in de organisatie vooral heel mysterieus doen. Neen, het kan ook anders. Probeer het één niveau concreter te maken de volgende keer dat je op strategische offsite gaat en probeer bijvoorbeeld tot een minimum viable product te komen. Een minimum viable product is een soort prototype dat tastbaar genoeg is (hoewel het perfect op papier, met lego, getekende schermen,… kan zijn) om het te laten zien aan potentiële gebruikers om zo feedback te verzamelen.

Heel wat inspiratie vind je op Share and engage with the Design Sprint Community, meer daarover ongetwijfeld in een aparte blogpost.

In de fase waarin je je strategie implementeert (zie stap 9) zorg je best voor ‘snelle succes’. Door bijvoorbeeld met een team van ambassadeurs (vertrekkende bij de mensen die betrokken waren bij het tot stand brengen van je strategie) te werken die dan zelf mee aan de kar trekken van de verandering bij hun collega’s.

Pro tip: Als je op een moment zit in implementatie waar je keuzes gaat maken over de exacte tool, provider, methode,… betrek dan je eindgebruikers. Zorg voor een kader van wat zeker nodig is, maar laat de effectieve gebruikers mee beslissen over welke software ze nu gaan gebruiken. Jij ziet dat misschien als onbelangrijk (“elke crm is toch goed genoeg”), maar je zou versteld staan van hoe gebruikers daarnaar kijken. Het belang van een vlot werkende en moderne user interface bij toolings bijvoorbeeld wordt steeds gigantisch onderschat. En toch zie je dat heel wat digitale transformaties mislukken omdat gebruikers de nieuwe ‘oplossing’ niet gebruiksvriendelijk vinden.
Door dit te doen vermijd je ook dat bijvoorbeeld IT een tool selecteert op basis van requirements en gebruikers toch helemaal ontevreden zijn. Wat in een excel als ‘functionaliteit’ staat, betekent immers voor iemand die dagelijks een tool gebruikt ter ondersteuning van haar werk iets helemaal anders dan iemand die ‘een functionaliteit leest in een excel’.

Ik raad bedrijven altijd aan om een paar early adopters met een paar tools, providers, methodes,… te laten ’spelen’ om te kijken wat het beste werkt voor hun specifieke situatie.

7. Zorg voor alignment.

Eigenlijk terug naar punt 1. Je digitale inspanningen moeten gealigneerd zijn met je totale ambities. En dus over afdelingen heen. Als jouw marketing afdeling beslist om A.I. te gebruiken in het targetten en scoren van prospecten terwijl jouw sales teams netwerk gebaseerd hun werk blijft doen dan creëer je door het verschil in snelheid van digitale innovatie enkel meer frustratie en bekom je het omgekeerde effect net van wat je wil bereiken.

Alignment krijg je door samen een plan te maken (zie punt 6) en door goede KPI’s te definiëren.

8. KPI’s

Meten is weten. En toch weten heel wat bedrijven eigenlijk niet zoveel. Terwijl ze wel 100den KPI’s hebben.

Om je digitale innovatie te laten landen, helpen 3 dingen:

• KPI’s hebben een hiërarchie: Maak een boomstructuur van je KPI’s. Dit is belangrijk voor 2 redenen
  • Het maakt relaties duidelijk tussen doelen.
  • Het zorgt dat iedereen in de organisatie op haar niveau een werkbaar doel heeft (zie ook Balanced Scorecard).
• Zorg voor een gezonde mix van ‘leading’ en ‘lagging’ KPI’s
  • lagging KPI’s zijn maatstaven voor echt succes. Ze meten of je goed bezig bent als organisatie. Dingen zoals omzet, EBITDA, aantal actieve klanten,… Deze zijn je einddoel, maar op het moment dat je er zicht op hebt is het kalf al half verdronken. Meestal zijn zo ook niet actionable. Als je EBITDA naar beneden gaat dan is daarom niet meteen duidelijk hoe je dat moet aanpakken.
  • leading KPI’s zijn die maatstaven die je sneller kan opvolgen. Deze zijn ook meestal veel gerichter: Het aantal klachten over een bepaald product of dienst stijgt, het aantal conversies op een landing pagina van je webshop gaat naar beneden, de downtime van een bepaalde machine in je productieproces gaat naar omhoog,…
    Nadeel is dat ze verder van de echte impact zitten. Vandaar: een gezonde mix van beide.
• maak KPI’s visibel in je organisatie. KPI’s, dashboards,… zijn geen zaak van het management, ze zijn een zaak van iedereen. Maak ze dan ook letterlijk zichtbaar. Visibel op alle niveaus. Zorg dat mensen de connectie zien van ‘hun’ KPI’s naar die van het grotere geheel, naar de visie.
  Dat dwingt je ook om keuzes te maken in wat je ‘uber’ KPI’s zijn. Denk maar eens na hoe een organisatie zich zal gedragen als ze continue herinnerd wordt aan “de beurskoers van onze onderneming” of “de tevredenheidsscore van onze klanten afgelopen maand”. Walk the talk…

9. Implementatie

Geen innovatie bouwt aan een betere wereld als ze niet geïmplementeerd raakt. En toch gaat het hier bij veel IT, transformatie- & innovatieprojecten mis. De cijfers van grote strategische initiatieven die niet de gewenste resultaten opleveren variëren naargelang de bron, maar zijn nooit echt goesting gevend. Over de kunst van het implementeren zijn talloze boeken
geschreven. De volgende elementen komen steeds terug:

• het belang van project management. En dan project management ‘new style’. In een hoog-communicatieve manier. Met voldoende aandacht (en dus ook budget en tijd) om mensen te aligneren, geregeld af te toetsen of oplossingen werkbaar zijn en nog steeds aansluiten bij de visie en het onuitputtelijk toewerken naar impact. Voor elk project is een projectaanpak en methodiek op zijn plaats, maar er is een reden dat heel wat van deze aandachtspunten net de sterktes zijn van meer Agile geïnspireerde project-management-methodologieën.
• het duidelijk definiëren in verstaanbare termen van “Wanneer is een project succesvol” ofte KPI’s. Maak het menselijk, tastbaar. En ja, ook meetbaar. Maar ga verder dan alleen de cijfers. Onderschat immers niet de goesting die een doel genre “binnen 3 maand willen we alle nieuwe kandidaten een persoonlijk en snel sollicitatietraject laten afleggen zodat ze – zelf als ze niet in aanmerking komen voor een job – toch lovend zijn over ons sollicitatieproces” vs “we behandelen 95% van de nieuwe kandidaturen binnen de 48uren (op werkdagen)”.
• Zorg voor een organisatiecultuur waar “denken/strategie” en “doen/implementatie” veel meer overlapt. Dat houdt ook in dat je finale verantwoordelijkheid daarvan best niet splitst.
• Zie punt 10

10. Adoptie

Adoptie is zowat de software vertaling van implementatie bij mensen. Adoptie gaat niet meer over ‘is de tool geïmplementeerd’ maar ‘wordt de technologie effectief gebruikt door medewerkers, klanten,…’ Adoptie moet zowat de meest vergeten tak van digitale innovatie zijn. En nochtans is het diegene die bepaalt of je de verwachte verandering ook effectief zal realiseren. Dat veel mensen inherent veranderings-avers zijn weet je al, maar hoe breng je medewerkers dan zover dat ze die nieuwe technologie, die tool die er volledig anders uitziet dan wat ze gewend zijn gaan gebruiken?

• je kan de impact van UX de dag van vandaag bijna niet overschatten. UX gaat over het inherente gebruiksgemak van een oplossing. Heel wat IT-bedrijven schijnen te vergeten dat software gebruikers en processen dient te ondersteunen, en niet andersom. En het leuke is dat jouw werknemers zo verwend zijn door het gebruiksgemak van alle tools die nu op die smartphone in hun broekzak beschikbaar zijn, dat ze dat ook verwachten van de tools die ze professioneel gebruiken (en terecht, die zouden nog meer gebruiksvriendelijk moeten zijn zelfs). Ik hoor geregeld verhitte debatten over de beste software. En dan gaat het bijna uitsluitend over ‘die kan technisch het meest’, die heeft ‘het meeste features’, die heeft de ‘beste architectuur’. Het enige wat ik dan hoor is ‘ik vind dat de beste omdat ik daar dan als IT-er het best mee kan imponeren’. Waar het over zou moeten gaan is: ‘welke oplossing helpt onze mensen het meest snel/het meest duurzaam/het meest impactvol de verandering te realiseren waar we naartoe werken? Neem het voorbeeld van een klassieke tool zoals een CRM (Customer Relationship Management). De grote vendors blijven hier goochelen met integraties en technische lijsten vol functionaliteiten, en gaan voorbij aan het feit dat gebruikers eenvoud en impact zoeken zonder eerst 35 dagen training te doorlopen en voor elke aanpassing die ze willen doen een ticket indienen en 7 weken wachten.
• Betrek je eindgebruikers niet alleen in de keuze van de technologische oplossing, maar ook in het voortraject waar je de gewenste verandering definieert. Zij moeten ze tenslotte realiseren. En zij kennen ook de echte pijnpunten van de huidige situatie. Door mensen al te betrekken in deze eerste fase zullen ze ook natuurlijk ambassadeurs worden voor als je uitrolt naar de rest van de organisatie.
• Communicatie, communicatie, communicatie. Mensen houden niet van onduidelijkheid. Period.

Uitsmijter – Security

Security, data & privacy zijn drie verschillende dingen. En kudus voor informatici om ze op de agenda te plaatsen, maar het zijn geen IT-termen, of dat zouden ze niet mogen zijn in alle geval. Ze gaan over jouw gegevens en die van je klanten en medewerkers. En dat is een waardevolle asset. Dus die bekijk je het best net zoals je andere strategische assets: vanuit het lange termijn totaalplaatje:

• Welke data heb je nodig en waarom?
  Weet welke data je nu echt nodig hebt (voor je processen, klanten & medewerkers). Meer data betekent niet altijd beter. Zolang je er niets mee doet moet je ze misschien ook niet per se willen bijhouden, want dan moet je er natuurlijk ook verantwoord mee omspringen.
• Zijn je medewerkers bewust van waar je data voor nodig hebt?
  Security op niveau van IT-systemen en tools inbouwen heeft pas zin als je medewerkers zich bewust zijn van het belang van data. En dat kan dus alleen als dat relevant is (zie punt 1). Het is ook de enige manier om hen te overtuigen om met de daling in gebruiksgemak (waar hogere security levels meestal op neerkomen) te accepteren.
  Bekijken jouw medewerkers data als een belangrijke bedrijfs-asset en zijn ze zich bewust van hoe belangrijk gegevens voor een individuele klant zijn?
• Welke data heb je nodig en waarom? Welke data hebben medewerkers of klanten nodig en welk gebruiksgemak verwachten ze hier?
  Niet alle data is voor iedereen nodig, dus daar op segmenteren helpt om de balans tussen veiligheid en gebruiksgemak in evenwicht te houden.
• Wat is de risico inschatting die je maakt?
  Wees hier realistisch in. Je wil je klanten beschermen tegen onterecht gebruik van hun gegevens, maar de waarde van jouw mailinglist met 10000 Belgische klanten die genieten van jouw maandelijks recept is nu ook weer niet van onschatbare waarde voor de gemiddelde onethische hacker.
• Wat zijn de technische mogelijkheden om data te beveiligen? Hier komen we bij de typische elementen die typisch vanuit IT-standpunt bekeken worden. Uiteraard is het belangrijk dat je weet:
  • Waar je data bewaard worden.
  • Hoe beveiligd deze zijn: zowel tegen ongewilde toegang als tegen verlies van data.
  • Hoe toegankelijk data is voor jou. Blijft de data jouw eigendom en kan je die ook (makkelijk) uit een bepaald systeem halen?
• Wat is de totale gegevensstroom?
  Veiligheid gaat over de zwakste schakel. Allemaal goed en wel dat je heel strikte veiligheids- en wachtwoord-procedures hebt voor jouw medewerkers die toegang hebben tot bijvoorbeeld informatie van kandidaten die solliciteren bij jouw onderneming. Maar als je dan mensen laat solliciteren via een webform op je site waar niet eens een ssl certificaat zorgt voor een beveiligde https-verbinding, is dat allemaal vrij zinloos.

Aan de slag!

Elke innovatie heeft pas een bestaansreden als een verandering in de markt teweeg brengt. Tijd om aan de slag te gaan dus! 🚀